AI 抢饭碗速递，这回轮到产品经理了。一家硅谷公司的首席产品官，为什么不去夸产品经理好，反而说他后悔有产品经理这个岗位了呢？

一位首席产品官为什么后悔这个岗位

先从这次访谈本身说起。这是拉奇茨基的播客，在硅谷做产品的人里，基本上都是必听的。8月2日这一期非常冲，标题就是“这位首席产品官后悔产品经理这个岗位的存在”。坐在对面接受访谈的人叫维里利，现在是 Whatnot 首席产品官，之前是 Twitch 的首席产品官，再往前是 Twitter 的产品增长总监。这不是一个没见过世面的愣头青在放炮，而是一个从大厂产品体系里出来、从头爬到顶的人，回过头来说：这套东西我后悔了，这个世界上就不应该有产品经理这样的岗位。

Whatnot 是一个直播卖货平台，主播开个直播间，当场拍卖。它最早卖球星卡和手办，后来什么都卖。2025年一年，从它平台上过手的总成交量是80亿美金，最新一轮融资估值是115亿美金。这么一家公司有多少产品经理？20个。全公司有多少人？1,200人。要知道，硅谷很多公司每5个程序员就有一个产品经理，而这家1,200人的公司只有20个产品经理。过去两年，投 Whatnot 产品岗位的一共有31,832人，只招了一个。

把这些数字连起来看：一边是80亿流水、115亿估值，另一边是20个产品经理管着1,200人，两年只招了一个。这不是一家快要倒闭的公司在省钱，而是一家跑得最快的公司在告诉你：我不需要那么多产品经理，而且我们跑得比你们都快。

产品经理岗位的问题出在哪里

维里利为什么恨产品经理这个岗位？他给了三个理由，一条比一条狠。

组织奖励了错误的本事

第一，这一行一直在鼓励错误的本事。他说得很直白，这个岗位这些年被奖励的技能是对齐、搞关系、向上讲故事，大家却管这叫产品管理。他的原话是，有一批产品经理的专长既不是技术，也不是客户，而是政治，就是那种天生喜欢推动对齐、喜欢建立关系的人。他认为这是反模式。

系统会生出系统

第二，这不是人的问题，而是系统的问题。他拿 Twitter 举例，那里有开不完的对齐会，多到你完全能够想象工程师为什么不愿意走进那个会议室。他从那段经历里带出了一句话，也是整个访谈里最有价值的一句话：你的系统会生出系统。你建了一个奖励对齐表演的组织，它就一定会给你长出一代以对齐为专业的产品经理。不是这批人坏，而是这个组织在按照这个标准发工资。

工程师和设计师被当成小孩

第三，招了这么多产品经理，等于把工程师和设计师当小孩养。这些人本来完全有能力做出好决定，只是从来不需要做，因为身边永远有一个产品经理给他们当保姆。初级产品经理已经从“产品的 CEO”变成了“按钮的保姆”，而本来有产品感的工程师，被养成了只会听指令的小孩。

我自己也有这样的经验。公司里会逐渐提拔产品经理。像以前我们在猎豹，因为傅盛号称“中国第一产品经理”，所以在那里只有做产品经理才能升职。怎么保证自己能成为产品经理，或者能够升职？就要有话语权。设计师和工程师说“我觉得产品应该这么做”，产品经理会说“不，你不懂产品，这个事是我负责的，我来告诉你怎么做”。它会变成这样一套体系，最后成为一个政治体系。

那么，维里利想要什么样的产品经理？他说，在一个有惯性的超大组织里，随大溜最省事，不当决策者最省事；可当决策者，恰恰就是你雇一个产品经理来做的事。所以他要的是少而精、更资深、自己下场干活的人，是懂业务、懂客户、敢拍板的人。

这里有一个地方一定要听清楚，否则容易把他的话听拧了。他并不是主张放手不管。Whatnot 的规矩是，你只有执行上的自主权，战略上的自主权谁都没有。他甚至说过一句话：“没有对齐，自主权就是浪费。”所以他反对的从来不是对齐这件事本身，而是把对齐变成一个职业。

这件事为什么跟 AI 有关？为什么在 AI 时代，产品经理可能就没有那么有用了？顺着前面的三条，我们得再往下走三步：第一，产品经理这个岗位当初是怎么成长出来的，它是不是天生就带有政治这个胎记，后来又是怎么变成需要决策能力的；第二，AI Agent 折腾了3年，最后怎么接走产品经理里面跟政治相关的部分；第三，程序员、设计师和产品经理都可能被替代，我们这些人以后到底能干什么？

产品经理从一开始就带着政治胎记

先说产品经理这个岗位到底是怎么来的，为什么干的活这么政治。

1931年5月13日，宝洁广告部一个叫麦克埃尔罗伊的经理写了一份800字的备忘录。他当时在推一块叫佳美的肥皂。最难受的是，他最大的对手不在外面，而在自己公司里。宝洁自己的象牙皂是当家花旦，资源、渠道和销售的力气全在那边，佳美想往前推一步，处处都被自己人卡着。

这份备忘录表面上是跟老板要人，说“我这活干不下去了，再给我两个人吧”，实际上提出的是另一件事：每一个牌子都得有一个专人从头管到尾，盯销量，管产品、广告和促销，而且得下到市场里，跟实际客户打交道。老板看完以后，把整个宝洁按照品牌重新组织了一遍。从那以后，宝洁的每一任总裁都是从品牌经理这条路上来的。写这份800字备忘录的麦克埃尔罗伊，在1948年当上了宝洁总裁，后来还当上了艾森豪威尔的国防部长。

这里最要命的一点是，这个岗位是为了“打内战”设立的，专门是为沟通而做的。现在只要讲产品经理，都得从宝洁开始讲，而这个岗位一开始就是沟通岗位。

多品牌为什么会成为护城河

宝洁这套打法，放到中国的货架上看，会看到一些很神奇的东西。只说洗发水，一家公司同时摆着海飞丝管去屑、飘柔管顺滑、潘婷管养护、沙宣管专业美发，后面可能还跟着好几个；洗衣粉有汰渍和碧浪，护肤有玉兰油和 SK-II。这些牌子的差别有多大？到了三四线城市，很多人根本分不清飘柔和潘婷到底差在哪。它们的区隔常常不是配方分出来的，而是广告分出来的。

这是图什么？从1993年开始，光海飞丝、飘柔、潘婷三个牌子加起来，就拿下了中国洗发水市场一半以上的份额，而且一压压了很多年。货架就这么长，你自己占3格，别人就只剩一格。一些国产小牌子挤不进那面墙，因为那面墙从左到右都是同一家公司。前面提到的这么多品牌，全都是宝洁一家的。所以多品牌不是内耗，多品牌是护城河。

我们经常讲，老大和老二打仗，常常把老三、老四、老五、老六都打掉了。因为老大和老二相互挤压、争夺用户心智的时候，后面的品牌就没有空间去占领用户心智。现在老大、老二、老三、老四全是宝洁家的。你再做一个洗发水，广告有人家砸得多吗？宣传、包装和所有这些东西有人家好吗？很难。

宝洁为什么能一直采用这样的策略？中国很多小作坊，多一个产品线就多开一个分公司，麻雀虽小，五脏俱全，有独立的管理者、生产线、设计和工程师。宝洁不是这么做的，它后面的职能部门是竖着的：所有设计师在一个部门，做配方的人在一个部门，做广告、促销的人也各自在竖向部门里。作为产品经理，不需要重新建立完整的一套，只需要跟每个部门协作：让设计部门做包装，拿广告预算找广告部门投放，再跟销售部门一起走访渠道商。这种结构效率极高，小作坊开一个新洗发水，很难跟它竞争。这就是宝洁产品经理的由来。

当然，这几年也有了新变化。宝洁已经砍掉了一些品牌，最高峰时有300多个品牌，现在大概还有100多个，不到200个。原来的故事发生在超市货架上，宝洁拿着四个品牌去谈，一下就把别人的货架占满。后来电商来了，电商把这面墙拆掉了，网上可以放无数个品类，没有货架限制，再靠占满货架这条路已经走不通了。企业需要集中精力宣传有限的几个品牌。宝洁现在仍有100多个品牌，只是在洗发水上比以前更收敛。

讲到这里就明白了，产品经理这个职位就是为了“打内战”来的。维里利所批评的产品经理擅长政治、对齐和搞关系，不就是这个岗位最开始的设定吗？这是它从出生时就带着的胎记。

不过话说回来，这个工作确实会改变人。你在一个系统里待着，天天跟人打交道、跟人磨、跟人抢，就会被系统塑造。刚进去时，可能满脑子还是想做出一个好东西；干五年以后，最熟练的事情就变成了怎么让会议开出自己想要的结果，甚至是怎么升职。在很多公司里，产品经理比工程师、设计师有更多升职机会。

从品牌经理到互联网产品经理

为什么今天大家又觉得产品经理应该是那个想产品、做产品定义的人？宝洁的品牌经理其实也会定义产品，但他定义的是：先分析竞品，看到别人有防脱、柔顺品类，就去占住这个赛道，定义“柔顺”，再找设计师做包装，找实验室做配方，找广告部门投广告，于是飘柔就出来了。他会完成产品最初的定义，但不像今天的互联网产品经理。

今天所说的产品经理，通常是互联网产品经理，最终交付的是一个 APP、网站或功能。互联网公司的产品团队通常比宝洁那种团队小很多，强调快速迭代。产品经理会带一个团队，里面有自己的工程师、设计师、测试，有时还有自己的广告投放。宝洁式团队本身人很少，必须面对公共服务平台上的设计师和广告部门；互联网产品经理则在自己的小团队里争取“这个产品功能到底谁说了算”，最后往往变成产品经理说了算。

在国内，一说产品经理，大概都会想到腾讯。腾讯原来有一个名字叫“狗日的企鹅”，它过去最擅长的是抄袭。怎么能够抄好，就考验产品经理的能力：看到别人做了一个播放器，就把产品掰开揉碎、分析清楚，再找到工程师和设计师，定义一个腾讯播放器。互联网公司的产品经理仍然会做对齐和政治相关的事情，但他们更强调自己这个小封闭王国里的事情，强调到底谁说了算。

互联网公司的产品经理靠另外四样东西活着：对业务的理解、对数据的敏感、对客户的理解，以及对产品方向的决定。这个岗位从来就是两条腿，一条腿叫协调和政治，另一条腿叫理解和决策。宝洁那个年代，第一条腿更粗；互联网公司里，第二条腿被强调得更多。可是第一条腿从来没有断过，公司只要一大、层级只要一多，它立刻就会长出来。维里利在 Twitter 看到的一屋子对齐会，就是它长出来的样子。这两条腿，是理解后面全部内容的钥匙。

统一 AI Agent 正在接走协调工作

那么，AI 怎么替代产品经理？最近 AI 发展进入了一个新阶段。以前使用 AI，先是跟它聊天，再往后是给它分角色：你是设计师，你是测试，你是架构师，然后让不同的 AI Agent 互相讨论，得到最终结果。但很多人测试以后发现，这种做法效果很差，尤其是多 Agent、Subagent 系统，效果可能差得一塌糊涂。

原因是我们把人类的官僚体系和运作方式搬给了 AI，而人类这套体系非常低效。人类之所以要不断对齐、沟通、复制粘贴，把一边的信息写成报告交给下一个人，是因为人的处理能力有限。但对 AI 来说，这个东西叫上下文，可以一下把100万 TOKEN 灌进去，这件事反而成了小问题。

在 Anthropic 这类前沿 AI 公司里，已经出现一个大的改变：不再预先给 AI Agent 分角色，而是直接给出一个统一的 Agent，所有人面对的都是同一个 Agent。让它干活以后，由这个 AI Agent 自己拆任务、分角色，让不同的 Subagent 去完成细节，做完再汇总回来，由统一的 Agent 总结结果并交付。

这个过程，正是产品经理原来干的活。以后产品经理承担的沟通工作，可以由 AI 替代，所以确实不再需要那么多产品经理。与其让人留在公司里争权夺利、搞政治，剥夺程序员和设计师进行产品决策和产品思考的权利，不如把最毒害人的这一部分直接交给 AI。上下文对齐、相互开会、四处拉资源和信息，再没有什么比 AI 更适合。人可以去做其他事情。AI 可以很好地替代产品经理身上那个最不受欢迎的部分。

那人是不是就可以全民发钱，直接躺着？不是这么回事。

程序员与设计师会走向哪里

程序员转向架构和边界

先说程序员。程序员正在向架构师的方向发展。程序员进阶从来只有两个方向：向下钻底层，理解内存怎么走、锁怎么加、网络包怎么发、错误怎么验证、数据库为什么快或慢；向上看整体架构，理解系统怎么搭起来，哪一块应该拆出来，哪一块打死不能动。

以后有了 Vibe Coding，并不是说一句话让 AI 写个游戏出来就完了，那只是一个 Demo，没有实际意义。真的要写系统，对程序员的要求比以前高很多。你不需要亲手去写怎么分配和释放内存、怎么避免内存泄漏，但必须理解这些事情，也必须知道整体架构是怎么回事。因为 AI 写程序太快，你必须知道整个系统到底要做什么，还要完成一项非常重要的工作：划分边界。

不管是 Claude Code 还是 Codex，它们默认干的活都像“贴创口贴”。你发现一个 Bug，或者让它做一个功能，它会选择最小修改达到目的。因为它也不知道自己的边界在哪里，只能做最小修改。一旦你说“没有边界，给我做出最完美的东西”，可能很快就把账户里的钱用光，而且最终还得不到结论。

我记得有一个科幻故事，一台电脑可以解决所有问题。有人问未来人类该怎么办，它说还在思考；等到人类快毁灭时，最后一个人再问“人类该怎么办”，它想了半天回答“42”，这就是答案。我们显然不希望得到这种东西。所以 AI 会做一个最小修改的补丁，让系统先跑起来；而人做产品设计和编码时，要决定这一次隔离哪一块让它做，下一次隔离哪一块让它做，把边界划清楚。这是以后程序员要做的事情。

设计师从动手转向鉴赏

再说设计师。人总是对自己不熟悉的东西觉得 AI 特别厉害：产品经理觉得 Vibe Coding 很棒，不需要程序员了；程序员觉得 AI 出图很棒，不需要设计师了。但设计师以后会向甲方的方向发展。

以前设计师只管画，画完让甲方挑。怎么让甲方满意？多画几稿，让甲方挑、让甲方提意见，比如把第三稿和第五稿的某些部分合在一起，再改出一版。我有一个从4A广告公司出来的设计师朋友，他说竞争时想中标，就要多出稿，因为最后有一个比稿环节。大家拿着一堆稿让甲方挑和提意见。如果出的稿少，甲方可能都不知道该怎么提意见，或者觉得哪儿都不对，你就没法中标；给他10个稿，他可能会觉得其中有点感觉。

现在 AI 出稿比设计师快得多，一会儿可以出几十版、几百版。出完以后谁来挑？不能全扔给甲方，还是要由设计师来挑，再思考怎么组合、怎么修正，最后得出有趣的东西。设计师要培养几种能力：第一是理解甲方需求，弄清楚到底要什么；第二是鉴赏能力，知道哪个好、哪个不好。原来比的是手，看能不能画出来，现在比的是眼，看能不能挑出来；最后还要有沟通能力，稿子出来以后跟人说不明白也不行。所以对设计师的要求其实更高了。

产品经理未来要保留什么能力

最后说产品经理。产品经理本来要干两件事：第一是沟通协调，也就是政治的部分，正是维里利深恶痛绝的部分，这已经可以由 AI 替代；第二是理解商业、客户、需求和数据，并在这些理解之上做决策，这仍然需要产品经理来做。因此，AI 时代对产品经理的要求同样更高了。

产品经理以后可能更多要做的一件事叫数据标注。对复杂的人机系统，AI 也不明白到底应该怎么做，不知道哪些数据应该作为正向信号，哪些作为负面信号，什么反馈要用什么方式记录进系统，又该怎么迭代。产品经理应该把实际市场上得到的数据标注成 AI 可以理解的内容，再灌回去，跟 AI 配合，快速进行产品迭代。这才是产品经理未来要做的事情。

真正要被革新的可能是产品本身

再往后推一步，真正要被革新的可能不是程序员、设计师和产品经理，而是产品本身。

产品经理最早诞生时不叫产品经理，叫品牌经理，负责的是飘柔、海飞丝、沙宣这样的品牌，后来才慢慢变成产品经理。而产品是有边界的，在时间、空间和用户上都有边界。比如做一个 APP，安卓 APP 和 iOS APP 有平台差异；它有界面、输入和输出，还有兼容性问题，要考虑兼容哪些 iOS 版本、哪些安卓手机，也要考虑 App Store 和 Google Play 的应用分发问题。它有很多边界问题需要解决。

但我们真正需要的是数据、信息、服务和结果，而不是产品。做一个产品时，为边界服务所浪费的生产力，可能比为结果服务的还要多。

比如我们以前做 Clean Master，真正负责 Clean 的人大概不到10个，而整个产品团队，仅工程师、产品经理、设计师、测试这些人，就有两三百人。剩下的人在做什么？除了维护产品边界，还要变现、给用户看广告。这些事情跟产品真正要解决的问题关系并不大。

这就像买一瓶飘柔洗发水，你真正想要的结果是洗头以后头发柔顺一些，但有一堆人在研究瓶子是不是应该是绿色、应该做多大、到哪里打广告。这些事情和把头发洗柔顺有多大关系？其实没有太大关系。

未来在 AI 时代，产品的边界可能会消失，或者需要重新划分。我们可能不再需要 APP，也不再需要考虑怎么让它变现、怎么让用户多看几条广告。这个变化，才是真正需要思考的新问题。

围绕服务与价值重新划定边界

开头说产品经理可能要被替代，但真正要被替代的，是那些默认的、约定俗成的东西。产品经理从一九三几年被发明，一直发展到现在，硅谷很多公司已经默认五个或六个人就要配一个产品经理。这些人不停开会、不停对齐、不停内耗，最后把岗位变成了一个对整个体系架构有害的职位，这竟然成了默认设置。

我们现在做产品，也默认产品有固定边界。一个 APP 有兼容性、联网和很多其他问题，但这些东西和最终交付的结果其实没有关系。在 AI 时代，程序员、设计师和产品经理都要重新定位，而且不再以原来的“产品”为单位，而要看最终交付了什么服务、什么价值，再围绕新的服务与价值重新设定产品边界。这才是产品经理们真正需要思考的问题。

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