AI导致的裁员席卷全球，企业裁员之后真的走向辉煌了吗？

大家好，欢迎收听老范讲故事的YouTube频道。看到这样一个标题之后，大家想到的是什么呢？其实绝大部分的人都是被裁员的人，或者等待被裁员的人。我们基本上是没有机会去参加裁员决策：什么时候？要裁什么人？裁多少？我们每一个人都是被动接受裁员的那个人。像我现在已经被裁员了好几年了，在家里跟大家聊闲天呢。大家觉得，这个事有讨论的价值和必要吗？

为什么会想起录这样的一条视频呢？在X上我今天看了一条帖子，说微软最近疯狂乱裁员，很多人都很焦虑，朋友圈里不少人都不幸被“分手”了。员工士气方面，据说已经低至谷底。连续的裁员让大家人心慌慌，很多人都害怕被AI取代。2024年《应用心理学杂志》的一项研究显示，在积极采用AI的科技公司中，士气平均下降了30%。微软这里的情况绝对是典型，最近的9,000人裁员新闻一出，大家都感觉到AI不是在提升效率，而是在直接抢饭碗。

我看了这样的一条推，我首先要去ChatGPT上去核实一下。现在不能看着什么事，特别是在社交媒体上，看到什么样的文章我就全信。所以上去核实了一下，首先呢，ChatGPT告诉我，在《应用心理学杂志》2024年研究“积极采用AI的科技公司士气平均下降30%”这篇文章是不存在的。很多研究都在做，也确实在论证工作不安全感、福祉和绩效的关系，但是呢，并没有明确的30%的这个量化指标出来。微软7月份呢，也确实是裁员了9000人，这个事呢是没有任何问题，被确认了。而且微软5月份还刚刚裁了6000人。

留下来的员工，到底能不能好好地干活呢？这个是每一个需要去做裁员决策的人都要思考的。在公司里头，特别像财务部，还有像CFO就这些部门，他们会去思考说，我应该如何去降本增效，这就是他们的一个工作。因为很多人一说裁员就想到HR，就HR他们思考的问题是，怎么能够让员工可以好好地干活，不断地晋升，在晋升过程中能够创造更好的价值，需要什么人的时候去把人找回来。他们一般是不会去做裁员的这个决策，但是他们会去做裁员相关的这种数据收集，比如说绩效考核。人事需要处理的问题，就是在裁员的过程中不要闹事。

对于最上面的大老板来说，他也是希望裁完员以后剩下的人好好干活。咱们经常讲说，走了的人就让他们走吧，留下来的人还要继续把日子过下去。公司也是如此，你裁完人以后，剩下的人得好好继续干活。这个呢是AI比人强的地方，因为AI是没有情绪的，而人是比较复杂的，容易受到情绪的影响。不会说我们今天把谷歌Gemini的订阅取消了，OpenAI就诚惶诚恐地好好干活，他不会干这个事了，跟他没关系。但是人的话，把你邻桌的小张裁了，这个小王可能就诚惶诚恐地干活去了，或者说他就摆烂了，他会有这样的情况。所以人要稍微麻烦一些。

确实是有很多人去研究这些心理的，留下来的员工会有哪些心理变化，写了一堆论文。第一个讲到的是工作不安感会上升。这个事肯定嘛，你旁边人被裁了以后，你一定会觉得不安的。而且AI本身的不确定性的话，会更大地带来这些不安全感。为什么？因为AI最后到底怎么挣钱，怎么去影响这个业务往前发展，谁也不知道。在这样的一个情况下，就已经开始裁员了。AI本身的形势又不是特确定的时候，也许AI再往前发展一步，可能明天OpenAI开了个发布会，大家又开始去裁员了。所以它并没有像以前说裁完员以后，剩下的人可以好好干下去的这种状态。你可能这次裁完员以后，日新月异的AI让你过两天再裁一次，那你谁有心思留下来好好安心干活？

另外呢，他们总结了这些留下来的员工呢，会有一个叫“幸存者综合症”的一个症状，还起了这样一个名字。幸存者综合症里头都有什么症状呢？第一个是内疚。“你看那个人被开了，我好像干的也没有比他好，他怎么就被开了，我怎么就留下来了呢？”还有些人会觉得愤怒。“大家都干的好好的，都这么努力，你怎么就把我的好朋友开掉了呢？或者你怎么就可以威胁我的工作呢？”还有些人就麻木了。“开除的这个过程中，或者裁员的过程中，跟我的努力、跟我日常的表现也没有什么关系。我也没看出来被裁的人，和我留下的这些人到底有什么差别，那我也就这么破罐破摔吧。”现在很多人说，我们每天的工作10%是干活，20%是留下痕迹，剩下所有的工作都是为了甩锅、摘清责任的。都干这件事情，那这个肯定效率会下降的。

还有呢，很明显的就是对组织的忠诚度会下降。原来呢，大家都觉得我是组织的一部分，我为组织做出贡献，组织也要对我负责任。现在一旦经过裁员以后，留下来的人也说：“你真的对我负责任吗？”才会有这样的想法。这些幸存者综合症，一定会拖累协作以及绩效的，这个是已经得出结论的事情。而且留下来的人呢，会对组织的公平和程序正义感到不信任。

什么意思呢？因为裁员其实分两种，一种呢是像“十一抽杀令”那种，说我们一共要裁多少人，比如裁10%。这个10%各个部门就下去分去了。分的过程呢，肯定是有一些博弈在里头的，你这个部门很重要，他那个部门没那么重要了，这个部门去年业绩不好，这个部门业绩还不错。他会用这样的一个方式去进行讨价还价，然后是一层一层把这个目标分下来的。到最后呢，肯定是有一部分可能跟绩效考核，或者跟很多可见的这种指标没有那么大关系。当这种裁员发生了以后的话，留下来的人就会觉得“这玩意儿公平吗？这个过程合理吗？”特别是他看到有一些说，这个人好像还没有我那个哥们干得好的，把我那哥们裁了，他留下来了，这什么情况？只要发生裁员，内部一定会有这样的思潮上来。另外一种呢就是整个方向调整，你比如说现在大家都去做AI了，原来你跟AI没关系的，这些就属于叫不聚焦嘛，把整个部门裁掉，或者这个部门分配到的裁员指标相对来说比例很高，这个呢大家其实是可以理解的。但“十一抽杀令”这种东西，确实是对整个的士气，对于这些留下来的员工相信程序正义这件事，是有巨大的危害的。

还有一个很重要的伤害是什么呢？就是对AI的信任会下降。员工原来是信任AI的，AI可以帮我提升效率，是一个很好的工具。现在一看，这AI真的是可以抢饭碗的。还有一个什么特别讨厌的呢？就是大家想一想，我们以前最讨厌什么样的同事？干了活他抢功，出了错他甩锅。而AI恰恰就是这么一种东西：效率提升了，老板觉得AI好厉害；出事了，AI是不担责任的，都是使用AI的人担责任。所以呢，他就属于最讨厌的那种同事。经过这种AI造成的裁员以后，员工对AI的信任感一定会下降。

最终的表现呢，一个是士气与生产效率的下滑，这个是一个普遍现象了。还有呢，就是文化与心理安全感的损失，这块呢其实要比效率下降还要更厉害一些。什么叫文化的损失呢？很简单，你比如刘强东说“员工都是我兄弟”，AI是你兄弟吗？AI是不是比员工还听话、效率还高、还不会说谎？那咱们比较一下，谁更适合做你兄弟？那你这个文化不就崩塌了吗？所以AI裁员会造成文化崩塌的。高层想靠AI降本增效，基层呢就会对AI充满不信任，造成这种组织割裂，以及AI项目推行之中的这种阻碍，他们会抗拒这件事情。很多AI应用系统实施的失败呢，也都是来自于这里。

而传统的裁员手段，在AI裁员过程中基本上是无效的。这么多的大公司，他们也是这么长时间，才积累了非常多的裁员经验，裁完员以后剩下的人该怎么办。如果偶然地裁几个，剩下的人你不用管他，大家自己会逐渐地适应。而如果你经常地裁来裁去的话，那你可能就需要去调整一下大家的心理状态。最简单的，请大家吃顿饭，或者出去玩一玩放松一下。或者实在不行的话，我们原来见过什么呢？开批斗会的。为什么裁完员以后要开批斗会呢？你要让剩下的人相信合法性，这老板有合法性，老板做裁员的过程和决定有合法性，留下来的人也应该心安理得地享受留下来的这个成果，把所有以前的问题都怪罪到这些被裁员的人身上。这样他们是更容易让心里得到平静，更容易把这个活干下去。

但你一旦做AI裁员的话，这个就没法整。留下来的都是AI，裁掉的是你的兄弟，你这个事你是没法干的。而且AI裁员刚才我们讲了，它是极具的不稳定和不安全的。因为我今天裁完了以后，明天可能接着裁，过了一个月以后，可能AI的发展又发生了新的大变化，我又可以去裁了。它不像以前似的，可能一年裁个一回，裁过了以后，然后咱们这一年就算混过去了。AI它没有这种规律，而且AI未来到底向哪个方向发展，谁也不知道。所以这个是AI裁员来说，比较大的一个挑战吧。

近些年来，大裁员的公司都有哪些呢？他们裁了多少人呢？刚才咱们讲的是微软。微软2023年1月18号裁1万人，占他总员工数的5%；2024年1月25日还裁了1,900人，主要是游戏相关的。刚才咱们讲的2023年1月18号这1万人呢，是全公司范围内，基本上就是“十一抽杀令”了，把指标发下去，大家就去裁去就完了。在2024年5月7日，在游戏部门继续裁，他当时应该是把动视暴雪收购进来了吧，那么在这个时候进行裁员是合理的，因为原来那种组织机构和人员的效能考核，对于整个的微软来说可能就不太适合了，需要去进行调整。但是呢，具体人数没有披露。2024年6月3号，微软云和虚拟现实部门裁了1,000人；2024年9月12号，Xbox裁了650，Xbox也是游戏部门；2025年5月13号，全公司组织优化6,000人；2025年7月2号，全公司优化9,000人。这就是咱们一开始读的X上面讲的，说最近裁了9,000人，这个数确实是在这里呢。

谷歌呢肯定也没闲着了。Alphabet，现在谷歌是一个品牌，是一个子公司，它总公司叫Alphabet。2023年1月20号，12,000人，在全公司里头占6%，而且也是全公司范围内，直接“十一抽杀令”发下去就开始裁。2023年9月13号，全球招聘团队裁员，具体数字没有公布，但是呢很吓人，裁招聘团队这件事，基本上相当于冻结headcount的这种状态。2024年1月11日，谷歌助手硬件，包括手机、家居硬件，裁员了几百人；2024年1月16号，广告销售裁了几百人；2025年4月11日，平台和设备，就是安卓呀、Pixel、安卓手机，还有Chrome相关的，裁了几百人；2025年5月7日，全球业务销售裁了200人；2025年8月，外包合同工AI评测裁了200人。反正就是一直在裁。谷歌呢并没有进行像微软那么大规模的裁人，但是一直没停下来。

亚马逊人很多的，因为后边他有仓储、有物流，所以他的员工数是很多的。亚马逊的裁员，2023年1月5号，18,000人；2023年3月20号，9,000人。这都是全公司范围内裁的。2024年1月9号，把Twitch裁了500人。Twitch呢是全球最有名的游戏直播平台，像国内的什么虎牙呀，这些都是抄Twitch的，当然虎牙他们混得也不怎么样。2024年1月10日，把流媒体和影业，就是拍电影的这帮人，裁了几百人，就是亚马逊的流媒体平台这块裁一部分。2024年1月16号，广告销售裁了几百人；2024年4月3日，AWS就是云计算这块裁了几百人，一般这种都是裁销售。2025年，图书内容Kindle、AWS少量裁员，应该是百人上下的一个裁员吧。直到2025年的亚马逊，基本上已经稳定下来了。Meta的话，从2022年开始一直在裁员，每年基本上都是上万人的裁。今年1月份还裁了5%，大概是3-4千人。

那些鼓吹裁员的老板们呢，刚才我讲了，你一旦裁员了以后，老板要证明自己的合法性，就是你要证明说我做这个决策是对的，一定会有很多老板给裁员这件事情找出合理的理由来。比如说Salesforce，Salesforce最早的叫SaaS云吧，就是软件即服务的云，他们是典型案例。Salesforce的老板就是说，我们就是要靠AI去裁员，强调AI将帮助公司重新想象工作流程。他的公司从2023年1月的9,000人，下降到了2025年剩余的4,000人。没有马斯克裁的多，马斯克就属于啥也不说，抱着个水槽子就进去了，噼里啪啦就裁干净了。亚马逊的CEO叫安迪·贾西，贝索斯离开了以后上来的CEO，他在讲什么？AI将使亚马逊未来用更少的员工运营，并鼓励员工学习AI工具，以在公司重塑中保持竞争力。那意思就是我们要不断地去裁员，你AI没学好，我就裁了你。

还有一个特别有意思的公司呢，叫IGNITE Tech。这个公司是干嘛的呢？这个公司是不断地去收购各种各样的企业用软件，比如说企业用的销售软件、企业用的客户管理软件。他把这玩意买回来以后呢，把这个软件重新做一下，让它维护起来变得更简单，然后跟它的用户签这种长期维护的协议，让它的用户来去订阅这些企业软件。它们的CEO呢，就去搞了一个叫“AI Mondays”，就是每周一，所有员工必须做AI相关的项目，如果你不做就不行。约80%的员工因为抵制AI而被他替换掉了，这个是真狠。但是呢，他这个其实是可以理解的。你想他干的活是什么？收购了项目，然后呢进行AI改造。那么他收购完项目以后，你总要把原来的这些遗老遗少干掉，那咱们就做AI项目呗。这些人如果不愿意配合，说我原来行业的流程是这样的，你不能直接这么粗暴地对待，这不就有理由吗？直接可以把人开掉。所以我觉得他搞这个事呢，算是一个顺理成章吧，AI成为了一个借口。

那么裁员以后，效果到底怎么样呢？从整个的市场来讲，大家认不认可这件事呢？首先要讲，股市其实还是愿意相信这种故事的。通常呢，哪个公司说我大裁员了，它股票会涨的。Oracle也是裁了几百人之后股票暴涨。当然Oracle涨这个事情原因很多，咱们前面还专门分析过这个事。迪士尼也是在裁员之后股价开始上涨，因为迪士尼前面亏了很多钱，又把老CEO拎回来，拎回来也没什么别的办法，裁员呗，裁完了以后股价开始往上涨。因为你裁员了以后呢，剩下的人呢，也确实可以少掉很多掣肘，而且剩下的人也会很努力地、更高效率地把原来的工作做完。所以呢，迪士尼在这块是有效的。Salesforce呢，裁员之后他们干了一个特别奇葩的事情，用节省下来的薪水去做股票回购，也是有效果的。我不需要把这个薪水发出去影响原来9,000人，现在只有4,000人了，少了5,000人，多出这部分，就是原来该发薪水这部分的钱，我去做股票回购，也挺好的。然后英特尔裁员了15%以后股价上涨。换了华人CEO上来以后，其实他就开始裁员。CEO上来以后第一件事都是裁员，原因呢，一方面是降本增效，还有一方面是什么？就是你总要把原来这些掣肘、原来这些给你捣乱的人把他干掉，要不然谁好好干活？而且也要立个威嘛，也要告诉大家谁能够决定你的饭碗，给大家演示一下，杀鸡儆猴嘛。

那么股市为什么会为这种故事买单呢？原因很简单，所有跟AI相关的裁员，他们讲的故事都是说“我们要聚焦”，我要把这些非核心业务干掉。你比如说像Meta裁的很多人，都是原来做AR/VR眼镜，还有很多呢是做游戏的。微软也是这样，他裁了一堆做游戏的，其他的裁的是行政、销售。裁完了以后剩下来的钱呢，去做AI基础设施建设呀，我去建机房了，我去买显卡了。股市是愿意相信这样的故事的，这叫“聚焦故事”。

最近呢，还有一个特别有趣的聚焦故事，不是在AI领域里头，是在制药领域里头。有一公司叫诺和诺德，直接裁员9,000人，而且这9,000人里头，有5,000人是在丹麦总部的行政人员，跟新的业务无关的部门直接裁掉。比如说糖尿病教育，因为诺和诺德是做各种跟糖尿病相关的药的，他们有糖尿病教育相关的部门，把这些人都裁掉，或者很大部分裁掉吧。那你说剩下的人他聚焦什么呢？聚焦司美格鲁泰，GLP-1的减肥药，就聚焦这玩意。他现在需要跟礼来，跟一堆的做这种复方减肥药的人，跟这个路径相关的人要去竞争。现在中国人也上来了，中国人现在也开始自己做司美格鲁肽类似的药了。就把原来很大的运营体系，就跟他无关的事全裁掉，这个叫“聚焦故事”。现在呢，被裁掉的很多都是什么呢？行政、绩效差的、招聘、销售、非核心业务，大家基本上奔这块去裁，然后集中力量去做AI。

那你说有没有裁员裁出事的呢？也肯定有。不可能说大家都裁员都是一剂良方，吃进去以后就往前走了，这是不现实的。首先呢，咱们讲刚才那个IGNITE Tech，就是做软件收购了以后修改修改，然后去给人用的。这公司那员工反抗、企业文化崩塌呀、士气下降，就讲的他。你想他换80%的人，肯定是要出问题的。他自己也承认说我这个有问题，我不建议其他人采用我们的方式。他采用这个方式的最核心原因是，买下新软件以后去进行项目整合，有愿意听话的你就留下来干，不愿意听话你就滚蛋。他是干这样的一个事情。然后澳大利亚的联邦银行，他们也是AI裁员裁出事来了。发现AI客服系统特别好用，就准备用AI客服去替代人工客服，直接遭到了工会的反制。在中国大陆肯定就没有这种问题，没有工会。但是你在世界其他的国家，特别是一些非IT行业，你就容易被工会反制。像谷歌呀、亚马逊、微软，这些程序员是没有工会的，那么高工资了，谁还给你组织工会？没有人保护你们，所以裁了也就裁了。但是你要去裁仓库的人，你要去裁卡车司机，这个是有可能出事的，那是有工会的。像这个银行你要去裁客服，那是有工会的。

最后呢，总结一下。AI时代呢，裁员应该是不会停下来的，而且呢可能随时都会到来。所以任何一个在大公司里上班的人，都不可能说高枕无忧，说我这个位置肯定是稳的，这事不太现实。大企业裁员呢，股市呢通常会买账，最主要的原因是聚焦，次要原因是他们可以降本增效了。甭管是不是增效吧，至少降了本，拿了降了本的钱去进行股票回购，股市会买账的。AI呢是也成为了很好的裁员理由。裁员对于企业来说呢，一定会造成阵痛和伤害，肯定还会有很多的HR或者很多的人去研究，被裁下来的人应该怎么办，留下来的人应该怎么办，这个大家也是会去思考的一个事情。

好，这就是咱们今天讲的故事，咱们作为被裁员的人，去讲一讲裁员以后，剩下的公司他们在干嘛的事。好，感谢大家收听，请帮忙点赞、点小铃铛、参加DISCORD讨论群，也欢迎有兴趣、有能力的朋友加入我们的付费频道，再见。

Meta的抢人大战，难道要一地鸡毛了吗？

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到底发生了什么呢？跟着亚历山大·王一块入职的ScaleAI的高管，突然因为个人原因离职了。有些人呢，刚被挖过来，屁股还没坐热呢，又离职回去了。ScaleAI被曝出数据质量太差，Meta在采购ScaleAI的数据同时，还去采购了竞争对手的高质量数据。因为大家知道，ScaleAI是做数据标注的，你要想去训练新模型，你就要去采购数据。我这边投了这么多钱了，发现不能使，还得买别人的。

还有什么呢？ScaleAI失去了谷歌和OpenAI这些大客户以后，被爆出来进行了大力的裁员。Meta现在正在使用竞争对手的产品，比如跑去使用ChatGPT、使用Gemini、使用Anthropic的Claude，去使用这玩意儿去了。以及爆出Meta内部的管理非常混乱。

现在是出了这样的一些负面新闻。Meta从收购ScaleAI开始的绝地反击，是不是要变成一地鸡毛了呢？

先别急着下结论，先听我讲几个故事，然后咱们慢慢分析，最后呢，会给大家一个结论的。

关于公司疯狂挖人、并购和整合的故事呢，AI是不是存在泡沫的，在一期直播里头，已经讲了好多相关的故事了。有兴趣的呢，可以去看直播切片。

首先，咱们来讲一下公司并购整合。这本身呢，是一件非常艰巨的任务，成功率从来就没有高过。我个人操作跟遇到过的并购案子，还是相当不少的。碰到的第一个案子是什么呢？就是我在Borland上班的时候，我的老板是惠普合并康柏的时候，从康柏那边被合并进去的。他当时就跟我讲过，两个大公司合并，你要先看以哪个公司为主，哪个公司为辅。当时大家都讲的是合并、合并，实际上是惠普收购了康柏。收购了以后呢，你两个部门的人员确实是合并了，但是惠普的员工是正式的，康柏的员工进去了以后，一般是有6个月的整合期，到了6个月以后，大部分的人就都离开了，只有很少的一部分人留下。

我记得惠普跟康柏并购的时候，惠普还去开经销商大会。因为当时我们是惠普的一个经销商，惠普那个时候拍着胸脯说：“我们可厉害了，我们把康柏合并了。我服务器的份额，惠普占多少，康柏占多少，啪，俩一加，我第一了。”当时这些东西第一都是IBM，他们分别是第二、第三。然后，“我们的硬盘阵列的市场份额，一合并，我又第一了。是各种企业存储设备的市场份额我第一了。包括路由器、交换机，因为惠普跟康柏都生产这些东西，把俩份额一加，我又第一了。”后来呢，我们就知道，这种两个品牌合并之后，并不是说大家简单的把份额加在一块，就变成第一这么简单。你变成了一个品牌了，其他的这些竞争对手，会把你的这些份额吃掉的。

然后我在Borland呢，还碰到了Borland的并购。当时呢，我们的部门被一个叫Embacadero的公司给合并了。合并进去以后呢，当时的两个老大，就是中国区的Country Manager，就直接离职了。原因也很简单，那边没有给你留位置。虽然Embacadero在中国是没有下设机构的，进来以后应该是直接使用Borland在中国的下属机构，但是呢，还是一样的，直接把两个老大干掉，给到补偿也足够多，他们就觉得很开心的，拿到钱出去做自己的事情去了。

再往后呢，就是去猎豹移动，那边因为我自己负责投资了嘛，所以碰到的这种并购的案子就会更多一些，而且很多都是我自己操作的。那并购呢，其实分很多种。

第一种就是人员并购。我花钱把人买回来了。这种并购呢，通常我们做的方式，就是给这个原来的投资人一个交代，你不能告这些创始人。因为并购一般是要创始人的嘛，像ScaleAI其实也是这样，他给了143亿占了49%的股份，把创始人整个都拉走。原来的投资人呢，你就不能去告这些创始人了，他原来的这些竞业条款，你就不能再去要求他了。像亚历山大·王这些人，就可以跑到Meta来干活了。这个就属于HR并购。而HR并购呢，跟着一起过去的这些人，他们是不会分到很大的钱的。他们一般会分到一个叫做人员迁移的奖金，会分到一些新公司的股份，Meta会给他们发股票，一般是这么来去操作的。HR并购进去了以后，就听人家招呼，人家让你组建部门，你就组建部门，人家让你去做哪件事情，你去做就完了，这就是标准的HR并购。

然后呢是业务并购。业务并购可能是大家看到的比较多的，但其实业务并购呢，又分很多种。比如说有用户并购，你有很多的100万用户，我有100万用户，我把你并购下来，咱们就赚200万了。就跟刚才我们讲的惠普跟康柏这种并购似的，他们呢，其实属于竞争对手，两边一并购，说我的份额可以加一块了。这个可能是大家见过比较常见的一种并购方式了。

还有呢，就是上下游并购。比如说我原来是做这个云计算的，我下游有一个做相应的云计算设备的，我每天找他买东西，我就干脆把它买下来算了。或者是像以前我们做流量的，获得了很多流量，那怎么办呢？我们再去买个广告公司吧。有流量了以后，总是要去做一些广告的，我把它买下来。

还有一种是做市值管理的并购，是干嘛？就是猎豹移动跑去上市，说这个不行，我们销售额不够多，怎么办呢？后来说算了，咱们去买一个销售额高的公司，不就完事了吗？然后我们跑去买了一个彩票公司回来，那彩票公司销售额肯定高，这个报表就变得很好看了。

还有一些像跨行并购。像刚才我讲这个买彩票公司呢，其实还不算是跨行并购，因为我们好歹是有流量嘛，可以给彩票公司去投流，或者是直接给它导流，这都还算是上下游的一种玩法。真正跨行并购是什么呢？比如说我是一个水泥厂，我跑去买了一个电影公司，或者我跑去买了一个游戏公司，这种呢叫跨行并购。这种其实很多都是在做市值管理，把这种公司买下来以后，我的估值逻辑就变了。我原来是水泥厂，我的PE是多少倍，现在我买了一个新的电影公司，它的估值是多少倍。但是呢，这个后来在国内不是那么允许了，证监会说：“我也不是傻子，你们骗谁呢？”

还有一些呢就是技术并购。技术并购呢，就是把这些最有技术的人都买回来，包括你的所有的代码、你的专利、你的各种授权文件都给它买回来。但是技术并购最后呢，其实一地鸡毛的也不少。买回来以后发现，这个技术跟我们想象的不是那么一样，或者用不起来，这个可能性都是存在的。

并购到底成功还是失败，应该怎么去衡量这件事呢？刚才我讲了半天，说并购绝大部分都是失败的，那到底怎么算成功，怎么算失败？

其实呢，并购这种事情是有非常多的评判角度的。比如说从财务回报和市值管理的角度去评判，买了个游戏公司回来，我股票涨了，我最后把游戏公司卖了，或者我在里头再空手套白狼，割了一波韭菜，我挣着钱了，那这个你说算成功吗？可以算，这个没有任何问题。

那你说换一个，你说我从战略整合跟业务发展的角度来看呢？你比如说像微软把动视暴雪买下来了，那你说这个事情对于微软来说呢，这可能是一个战略整合成功了，业务也在继续往前发展，他现在在整个的游戏领域里头，又往前迈出了一步。但是对于用户来说，对于暴雪的这些战略来说，可能就是一个巨大的失败，因为很多人家开发了好长时间的项目，被很多人所期待的这些续作就没了，直接被微软给砍了。微软说：“这不符合我的战略，你反正已经被我买下来了，你的战略就已经不重要了。”他会有这样的问题。

对于不同层次的个人诉求来说呢，这种并购就更难说是成功还是失败了。对于大老板来说，他可能财务回报、市值管理是他们最关注的事情，第二个呢，才是战略整合和业务发展。但是呢，对于被收购的人，或者是下面需要跟他们合作的人来说，每一个人就冷暖自知了，每个人有每个人的诉求。

而且呢，时间也是一个很关键的衡量因素。比如一年之内我们看这事成功不成功，两年之内我们看成功不成功，他是一个比较长期需要看的事情。Meta现在干这点事，毕竟也就是一两个月，或者一两周的事情嘛，着啥急嘛。所以呢，还是要给Meta一些时间，看看未来会发展成什么样。

我们来逐一分析一下，Meta遇到的问题到底是哪些呢？

首先大家要注意一点，所有高调并购和抢人，他就必须要背负一个负担是什么？任何的风吹草动都必然会被放大渲染。你如果说我偷偷把这项目买下来了，谁也不知道，那我在内部慢慢整合，中间有一些不愉快，有些人走了，或者甚至有时候闹出一点小的群体事件来，这个很正常，就是你并购完了以后要大裁员嘛。但是只要你前面别太高调，大家也不惦记去传播你这些事。上来传闲话，也得有这个闲话可传，传了以后没人爱听，那谁传？所以像Meta这样高调的，一百四十几亿把这个ScaleAI买下来，再去一亿美金一个人，再去挖一堆人回来，这种一定是被所有人拿放大镜、拿显微镜看着，出任何的小纰漏，大家都会说：“你看，他那出事了。”所以他必须要背负这个后果。合并整合的过程中，出现各种意外情况都是正常的，他就是一个乱哄哄的过程。合并整合绝对不是一个写好计划书，然后按照脚本按部就班执行的过程。

我们来看看都出了点什么事儿。

第一个，和亚历山大·王一起加入ScaleAI的高管离职了。人家反复强调个人原因，说：“我过来以后觉得很愉快，没有任何问题，我就是个人原因要离职。”这个呢，属于洗了，但洗的很拙劣。为什么要洗呢？其实很简单，这个人进来以后，一定是拿了一些迟后交割的股票，或者是一些迟后交割的利益。一般这种并购，特别是这种HR并购，因为我要的是人嘛，签协议的时候，一定要规定好哪些人必须过来。过来的时候呢，我们又不可能说一把把钱都给他。把钱给了，他跑了怎么办？所以呢，要签卖身契，或者说叫对赌协议，也有的时候交割的一些协议，我答应给你多少多少钱，但这钱呢，我一把不给你，我是分多少次以后再给你。甚至呢，如果你这个团队不稳定，其中有一些人走了，别的人的话也会受到一定的损失。他会有这样的这种协议在里头。这个ScaleAI的高管离职的时候呢，你就必须要去圆这个谎，如果不圆这个谎的话，会让很多人，包括他自己都受到损失。所以甭管圆的多么拙劣，他必须得圆。进入大厂呢，一般是叫“一入侯门深似海”，那规矩太多了，原来草台班子那一套，被人家鄙视是必然的。我曾经呢，遇到过一个被百度投资的项目，基本上被百度控制了，里边的一些高管呢，就非常非常不爽。为什么呢？因为百度是一个纯名校精英组成的公司，特别是升到级别稍微高一点的，这些人基本上都是名校精英。你并购了一个公司了以后，这个公司里头可能有一些VP，或者是这些联合创始人呢，性格又没有那么强大，又不是名校精英，你在百度里边去开会的时候，就会感到巨大的压力。所以ScaleAI的一些联合创始人，就是说受不了这个，咱走吧。

第二个问题呢，有两个人吧，刚被挖回来两周就离职了。现在呢，是各大公司都在抢人，不光是Meta在抢，OpenAI、XAI、微软、谷歌都在抢人。可能谷歌还稍微的优雅一点，为什么呢？反正人一开始都是他的，他那人最多，所以呢，他并没有那么着急。其他人全都在抢，在这个时候出现摇摆，也是非常非常正常的。ScaleAI离职的这个联合创始人，以及这两个进了Meta工作没几天就离职的人，你看这名字就不是中国人嘛。也许发现进去以后中国含量太高了，然后自己不会讲中文，大家用中文开会，实在受不了就跑了——这开个玩笑，没有任何真凭实据。因为在这个里头呢，亚历山大·王呢，是从来没有在任何公开场合讲过中文的，他所有开会都是使用英文的。虽然他是一个华裔吧，他父母都是华人，他自己呢，大家猜测他应该是会讲中文的，但是呢，没有公开用过。而扎克伯格本人呢，是肯定会讲中文的，讲的可能没有那么好，但是一定会。因为他当时在国内清华，都是用中文做过演讲的。大家给他的评价叫“勤奋型中文”，就是很努力的讲，讲的荒腔走板的，但是呢，也还在很努力的讲。

被寄予厚望的人，跳过来以后快速离职呢，通常的原因很好理解，叫预期管理没做好。预期管理其实分两块，一块呢是挖人的时候呢，我们要给这个人画大饼：“你到我这来吧，我发的钱可多了。你到我这来以后，你就可以管一摊事，直接向扎克伯格汇报。”就画这种大饼。画大饼的人呢，其实是没有办法对自己画的饼负责任的。我先把人忽悠回来了，真的能实现吗？我负不了这责任。原因也很简单，我投完了项目以后进来，他就变成公司里的一部分。即使是我投完了以后，他成了一个独立的公司，他的各种运作，需要跟猎豹内部去交换各种资源的时候，也不是我说了算的。我可以帮他去协调，但是最终决定的不是我。所以画大饼的这个人，是没有办法对自己的饼负责任的。

另外呢，听到大饼的人，他也不是说拿了我的大饼，然后进行理性的分析，这些人呢，心里一般会再把这个饼再画大一圈，把这个饼呢，画的更符合他们自己想象的样子。最终呢，这个预期管理就有可能会出现问题。那你说这些人为什么不理性的分析一圈呢？原因很简单，我把他忽悠回来了，说明我这个大饼已经把他砸晕了呀，但这时候已经不理性了，所以他就没有理性分析这件事。

还有一个问题是什么呢？画饼一头是跟创始人，或者是我们的目标去画饼，另外一头是什么呢？另外一头我们得跟老板画饼：“老板，这个人可厉害了，原来管什么什么事的，非常非常强。”老板听了我们画的饼以后呢，也要去研究一下，说：“我面试一下吧。”我聊聊，聊完了以后，即使是反复沟通，其实老板也会对目标人物形成一个不那么符合实际的预期。大家看明白了没有？我原来干的活有点像媒婆，就是男方夸完了女方夸，然后两边一过日子，发现不是那么回事。其实很多做战略投资的人，就是干这种事的。就我自己也遇到过，老板把我招进去了，以为我能做一些事情，结果发现我搞不定。我记得当时进到猎豹的时候，我上边的老板是谁？就是徐明，现在做银河航天放卫星那哥们儿。上来以后说：“你给我写个PPT去吧。”我说：“我自己的PPT都是别人给我写的。”我就吭哧吭哧给他写了一个，老板说了嘛，你不能不给他干。写完一看说不能使。也不是说咱做PPT的水平差，而是什么呢？我做PPT的这个风格，跟他这个风格是不一致的。说：“算了我还是用原来用习惯的人，给他接着写PPT吧。”这个其实是很正常的，这事其实搞不定。但这个时候呢，就需要大家都有点耐心，后边呢，应该会有惊喜。就像大家现在听我节目一样，你们听了开头以后，一定要往后听，我一般节目在比较靠后的时候，都是稍有有一点点惊喜的。这个就是双方预期管理失败，就会导致一些人进去了以后，发现不是那么适应就离开了。这个太正常了。

第三个呢，是ScaleAI失去了谷歌、OpenAI这些大客户以后呢，发生了大裁员。据说他们是裁了200多人。人员结构调整，本身这个事儿是一个正常的事情。有些人呢，拿到钱了，留在ScaleAI的人呢，肯定是没有拿到这些钱，他们就不是那么开心。所以呢，同样的一件事情，从他们嘴里再说出来呢，就会显得稍微有一点点小负面。而且刚才我们也讲了，这就是风口浪尖上的事情，140多亿投资ScaleAI，把管理团队拎走，在上亿美金一个人去挖人，所以整个跟这件事情相关的，所有边边角角都在风口浪尖上，出任何事情都会被放大。

第四个，ScaleAI的数据质量差，必须要采购竞争对手的数据。这件事呢，其实我觉得ScaleAI本身的数据质量在业界是有公论的，它就是这种大面的数据，量大管饱。你要真要质量特别好的数据，你还是要到SugarAI或者其他几家去采购去。要注意这种大型的投资并购以后，还有一个很严重的问题是什么？叫公允交易。什么意思呢？Meta现在占了ScaleAI 49%的股份，这就属于是大股东了，或者叫控股大股东了。那么你说，我这个数据明明SugarAI的更好，但是我现在一定要去买ScaleAI的，这个事肯定是不对的。因为毕竟两边都有各自的股东，Meta有Meta的股东，ScaleAI除了Meta之外还有其他股东的。你们之间做交易没问题，但是你说我们之间做一些不公允的交易，那这个事情的话会被起诉的。特别是Meta这样的上市公司，他的股东是可以起诉他。比如我买了Meta股票，我就可以去找律师做联合诉讼：Meta把这个钱给了ScaleAI了，有一些明显ScaleAI的这个产品质次价高的，这个服务你还非要买他的，你不去买别人的，这个事肯定是不行的，是会被判定为关联交易，是会罚款的。所以呢，采购别人的数据这件事情，并不是什么特别大的问题。如果只采购ScaleAI的数据，那才是毛病呢。

第五个，被爆出来Meta内部呢，依赖和使用竞争对手的大模型。他们有些时候使用Anthropic的Claude了，有些时候呢，去使用OpenAI的ChatGPT，有些时候是去使用谷歌的Gemini了。这个呢，其实我觉得是一个好事。每个公司呢，都会尽量的使用自己的产品，特别是在公司内部。不是像刚才我们讲的ScaleAI有一半还在外边，如果他已经完全100%买下来了，那你就老老实实使他自己的就完事了，他还有一半在外边呢，你在这个时候说我一定要用他的产品，这个事是有问题的。大公司咱们就举一个最简单的例子吧，IM，就是咱们使用微信、QQ这些产品，各大公司自己内部实际上都有自己的IM。百度的IM叫HI，百度员工只要是公司相关的事情进行沟通，都必须要用百度HI。小米呢，要用米聊。阿里呢，要用钉钉，其实阿里原来是用旺旺的，后来呢，是做了一个产品叫来往，那个产品作废了。来往的团队呢，后来转型做了钉钉。来往的负责人就是现在这个吴钊，半夜到办公室溜达，发现没人上班，说：“你们怎么都这么早就走了？”这个哥们。字节呢，用飞书，这是正常的，因为自己家的产品嘛。腾讯呢，现在在用企业微信。美团呢，原来使用的这个产品叫大象，后来呢，叫做美团协作，完全自己开发的。拼多多的内部开发了一套叫Knock（敲门的那个意思）。所以大家都要用自己的。在这种时候呢，能够打破桎梏，说我们内部去编程，去做各种的工作的时候，不去用Llama——反正Llama已经翻车了，大家也认这件事了——自由的选择最优解，这个呢，其实是创业公司比较喜欢干的事情。新团队新气象，一定要打破这些旧的条条框框，从这开始。所以呢，他们现在去使用竞争对手的产品，不是什么大问题。你除非哪天Meta说：“我Llama不做了，我以后就是在GPT基础上接着往前走了。”我相信扎克伯格不会干这个事。就算他说我准备干这件事，那山姆·奥特曼也得看同不同意。我这要发GPT-5的时候，你一亿一亿的从我这把这个人都挖走了，这恨还没去呢，新仇旧恨都在这呢。这个两边都没有那么放心。小规模的自己内部用一用是没问题的，未来的产品肯定还是要单独去做的。

至于最后一个，Meta AI这一块内部管理混乱呢，这个不是什么大事，这才几天，乱就对了。如果真的是四平八稳往前走的话，这样的公司整合大概经常会整一两年，甚至有的会整合两三年，这个扎克伯格肯定是没有这功夫的。这种大规模并购整合一两个月，现在这个状态其实已经算不错了。

那么结论是什么呢？到底是不是一地鸡毛呢？讲到这了，没讲结论。毕竟是听床，听床呢，就只能是通过流传出来的蛛丝马迹，以及过往的经验进行判断。哪怕是我在里头有认识人，我去问了几个人，每一个人的角度都不一样，都是在瞎子摸象，跟在网上看到蛛丝马迹，也没有那么大的区别。所以呢，我一定要跟大家讲清楚，我这个结论呢，是一个拍脑袋的听床结论。

结论就是：Meta未来大概率会成为一地鸡毛。这个是我的结论。因为这种整合呢，失败率实在太高了。越是被人关注，越是着急，失败率就越高。而Meta现在这两条都占了，非常非常着急，号称年底要出东西，这么高调，花这么大钱出去砸，被所有人所关注到。所以呢，他这件事想做成，实在是太难了。

那说了半天，后边的瓜怎么吃？第一个，失败是正常的，大家一定要记住。第二个呢，我们要寻找成功的迹象，这才是异常的。我们要去看看未来能够做成哪些事情，才可以继续去吃这个瓜。Meta呢，现在据说在跟Midjourney谈合作。好矛盾，买下来呢，Meta多模态肯定会起飞。但是呢，如果Meta真的把Midjourney买下来了，更大的可能是Midjourney会被玩坏掉，因为这种整合失败率实在太高了。最终呢，我们要看新的产品发布，有可能年底会看到Llama 5。Llama 4这件事情已经无可挽回了，也不建议在上头再浪费功夫了，所以就直接Llama 5就完事了。如果年底能够出Llama 5，是骡子是马，总要拉出来遛一遛，才能够有结论嘛。

好，这就是今天的故事。感谢大家收听，请帮忙点赞、点小铃铛、参加DISCORD讨论群，也欢迎有兴趣、有能力的朋友加入我们的付费频道。再见。