黄仁勋直言末位淘汰是“完全的胡说八道”，这种曾被GE、微软奉为圭臬的管理方式，为何在AI时代反成创新最大天堑？｜Jensen Huang、Nvidia、Stack Ranking、Innovation

12 月 01

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黄仁勋说，末位淘汰是完全的无稽之谈

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黄仁勋对于公司治理中的一些金科玉律不屑一顾。他讲到，排名与评级（ranking and rating）毫无益处，360度同行评审毫无益处，末位淘汰——应该是最底下5%的这种淘汰——完全是无稽之谈。他讲了这样的一些话。

演讲背景：史蒂芬·霍金奖学金

老黄是在什么样的一个情况下说的这些话呢？他是在2025年的11月27日，在英国的剑桥大学，获得2025年史蒂芬·霍金奖学金的获奖仪式上发表的演讲。这个奖项呢，是为了表彰科技贡献，同时纪念霍金发出来的一个奖项。

历届的获奖者还有谁呢？

  • 2019年的获奖者呢，叫比尔·盖茨；
  • 2023年的获奖者呢，是OpenAI团队。

到2025年，把这个奖发给老黄了。

演讲核心：“这能有多难？”

老黄在上面发表演讲的主题呢，叫“这能有多难？”。从他母亲教他们学英文开始——他母亲不会英语，但是呢，要教他跟他的兄弟一起去学英语，最后还是把他们教会了。他自己每一次遇到需要创新的时候，遇到一个很难搞定的事情的时候，他就会想说：“这能有多难呢？先去做起来呗。”

也不是说他每一次做就成功了，肯定还是有很多失败的情况。但是他认为，你只要是抱持这样的一个“这能有多难”的心态，你就可以勇于去创新了。所以他实际上核心讲的东西是如何创新，以及如何面对创新、如何包容创新。

这个里边的一个核心论点是：“创新者的天堑，是在价值真空地带跨越鸿沟。”

这话什么意思呢？说现有的技术成本很低，价值很明确，未来的承诺是潜在的高价值。而创新是干嘛？在你身处峡谷中间的那一段，你的成本高的难以置信，很少有人能够成功的跨越到另一边。这需要100%的勇气。

所以它要求：

  • 遵从第一性原理：就是要遵从最基础的物理和计算机的一些准则，在这些准则之上再做出来的这些经验，我们思考的时候要把它抛弃掉，不能被这些过往经验所绑架。
  • 对自己的思维或者知识诚实：这个是他提出的一个很新颖的观点，他说：“你必须拥有思维的诚实，去看待世界原本的样子，而不是你希望他成为的样子。”不要和你的策略结婚，叫“死守策略”；要和你要解决的问题结婚，叫“忠于问题”。而且要勇于承认错误，勇于承认自己不知道。

这是黄仁勋这一次演讲里边最核心的一些观点。

为什么反对排名、评审与末位淘汰？

老黄为什么觉得给员工排名、做评审、做末位淘汰是错误的呢？

1. 排名与评级导致动作变形

他首先讲到的是排名跟评级。老黄希望可以彻底废除这些制度，说在创立公司初期，曾经借鉴过当时硅谷，尤其是某家以管理著称的公司（暗指的应该是GE或者是微软當年的一些做法）流行的这种排名和评级制度，就是当年还是借鉴了一下的。经过实践后发现没有任何好处，指标体系是抽象提取出来的，但是呢，这种体系的存在就必然会让员工动作变形。而且你一旦开始进行这种指标体系的抽象，就必然会发生层层加码的问题。“责任到人”，实际上就是责任谁也不管。每一个人只对他下面的这一层级定指标，你去实现，然后每一级再去往下定的时候，肯定会让整个公司的管理变形的。

2. 360度评测破坏合作氛围

第二个他反对的东西叫360度评测。所谓360度评测呢，比如说你是个程序员，你的其他程序员、一个小组里的人要给你打分；你的上下游，比如说设计师、产品经理、测试，这些人也要给你打分。这所有跟你相关的人都要给你打一分，叫360度评测。黄仁勋认为这也是毫无益处的，让同事之间相互评分和写评审意见，在实际操作中没有真正的效果，反而可能破坏合作的氛围。你是希望你的员工是一个老好人，所有人都不得罪呢，还是希望他确确实实做一些创新出来？当你去做360度评测的时候，就要去进行选择了。而且相互写完了这些评分以后的话，很多的员工之间相互是没法见面了。如果有一个人评分很低，没有得到晋升，你也没有把他开掉，那他留下来看周围所有的人：“就是你们都坑我，你们都想害我。”他一定是这样的一种状态，那大家就没法去合作了。

3. 末位淘汰扼杀创新土壤

至于末位淘汰呢，是黄仁勋最讨厌的一个，他说这是“完全的胡说八道”。英伟达要保护创新者，说那些在排名中处于末位的人，往往可能是刚刚冒了风险但失败了的人。如果因为他们失败了就把他们踢走，公司里就没有人敢冒风险了。刚才我们也讲了，他认为创新是需要100%的勇气的，如果大家都不愿意去冒风险的话，那么就没有创新了。他认为淘汰末位会让公司失去那些能够重新发明公司未来的“异类”，他要保护创新的土壤。

员工要能够坦诚地承认“我搞砸了”、“我错了”或者“我不知道”。人是不可能在恐惧中创新的。如果一个人担心失去工作，就无法对自己的认知保持诚实，他们会去应对考核指标，讨好打分的同事，不敢创新，不敢犯错误。恐惧只会带来掩盖错误和不懂装懂。

而且他还讲到说，作为CEO也要勇于承认错误，要有示弱的能力。如果作为一个CEO，他不敢承认自己错了，那他这个公司就只能一条道走到黑了，因为其他人没法指出他错了。黄仁勋是个创始人CEO，做了30多年CEO了，不会有其他人站出来说你搞错什么事情的，所以他自己一定要勇敢站出来说“我搞错了”。在英伟达，处于末位并不代表你无能，可能只代表你在尝试了一件非常困难的事情，并且暂时还没有成功。所以，安全感是创新的基石。

而且他还讲了一个特别有意思的案例。他说我们想要的呢，不是一碗清汤。末位淘汰，最后淘汰完了，剩下的就都是符合一定规则的这些人，他们就会变成一碗清汤。他说：“我们想要的是乱炖。”是把所有东西都炖在一起，不一定哪块云彩会下雨，不一定哪一个东西放进去会变得更好吃。所以它要“乱炖”，不要“清汤”。

一个亲身经历的故事：微信群管理的消亡

跟大家讲一个我过去经历过的故事吧，微信群的故事。

在猎豹移动的时候呢，我们是通过微信群来管理公司的。不是我管理公司，我是被管理者，但是呢，他们会建立很多的微信群：各层级的微信群、各部门的微信群，以及呢，各种的专业的微信群，比如说是设计师的微信群、程序员的微信群、北京的微信群、珠海的微信群，还有各个项目组的微信群。然后呢，有老板的微信群，大家都有不同的微信群。猎豹移动里头最高的一层的微信群叫做“老友记”，就是几个大的创始人在里头。后边虽然又招了一些新的高管进来，但是只要这些人进不到“老友记”里边去，就没有办法进到整个的管理核心里边去。

我肯定也是参加了很多微信群了，这些都属于叫常设微信群，不是说我们去解决某个具体事务拉出来的这种临时微信群。我呢，在一个叫做“例会”的群里头，就是每周会开一个例会。这个群呢，其实是猎豹的中层管理干部群，因为只有这些中层管理干部每个礼拜一早上起来才需要开例会，所以呢，拉了一个叫“例会群”。

我刚加入猎豹的时候呢，这个群里头只有几十人。在这个群里头，大家说话还是比较轻松愉快的。我们看到任何一个产品有问题了，都会在这个群里说，因为所有产品的负责人都在里头嘛。我发现哪个哪个产品有问题了，马上就会有老板傅盛这些人就说：“我也发现了，怎么回事？赶快去改。”下面的人就会马上出来说：“那没问题，我去改去。”或者说：“我们发现了不是这么回事，你再测试一个别的东西。”可能就过去了。大家会快速地把这个问题解决掉，最开始是这样的一个状态。

但是呢，发展一段时间呢，这个群里大概就有上百人了，那么很多话就不能随便乱说了。比如说我们发现了一个问题，去说的时候呢，这个项目的负责人就会下来找我们说：“你下次能不能不要在群里说这个事？你单独告诉我行不行？这个压力太大了，我没有办法在这个群里边去回复这样的内容。如果你在群里跟我去说我的产品有问题，我只能怼你。”这个没有任何其他办法，因为这个群里也有上百人，而且有一些是后加入的，他不了解一开始的这种氛围，他就会要求你尽量不要在群里说他们的负面信息。

后来我还干过一个什么事呢？因为我们有的时候会去接触一些客户或者接触一些社区，会听到一些比较难以验证的消息，我们一开始也会把这些消息发到群里边去，然后我们再去验证或者怎么样。有一次呢，我忘了我发了一个什么样的这种也是未经验证的消息进去，马上就被老板说：“你这个有错误，必须要罚款，要发一个红包出来。”像我们罚款就是在群里发红包。我当时我记得是发了一个1000块钱的红包。我们在这个群里头做各种的处罚都是发红包，比如说礼拜一早上开例会，有迟到的了发红包；谁说错话了发红包；谁的产品出问题了发红包。他就是这样的一个方式来维持这个群的运作了。

在我发了那个红包以后，这个群里基本上就没有人说话了，因为你说错了话是要发红包的，而且是发很多的钱的红包。再往后，这个群里头一般只做两件事。一件事呢，是欢迎新同事，又有一些新的人进来了，直接进来就加入例会群了，我们会在里头说“欢迎谁谁谁”。第二个事呢，是给领导祝贺生日。不是每一个人过生日都可以在里边祝贺的，至少是VP、SVP及以上的人，他们过生日了，就是高层领导过生日的时候，直属下级会在里头喊：“祝谁谁谁生日快乐。”然后大家赶快都去祝一圈人生日快乐。当然，祝完生日快乐以后，这些领导还是要发红包的，这个生日快乐不能白祝。

最终呢，这个例会群就变成了这样的一种死气沉沉的状态。你犯了错误就要承担巨大的后果，说错了话要马上罚款，那大家就都不说了就完事了。那么后面再去创新什么的就会变得费劲很多。

英伟达真的不裁员吗？

那讲到这儿了，大家会疑惑，说黄仁勋难道真的不裁员吗？英伟达就不裁员吗？怎么可能呢？这么大一公司，5万亿美金的公司（现在好像还剩四点几万亿，跌了好多了）。

在演讲中呢，确实讲到了，说：“我很出名的一点是，我常说我不解雇任何人。”这是他的原话。不解雇呢，主要是针对基于绩效排名的末位淘汰，以及呢，周期性的结构性大裁员。就这些事呢，在英伟达确实是没有的，跟谷歌、Meta、亚马逊等科技巨头近些年来动辄就裁员万人的这种做法是不一样的。英伟达在行业低谷期确实以不裁员著称。2022年半导体寒冬的时候，尽管股价大跌，黄仁勋发内部信表示不裁员，反而还要涨薪。

当然，这并不意味着英伟达拥有绝对的免死金牌。如果涉及违反职业道德、严重违规，或者是彻底无法胜任工作且无法改进，任何公司都还是会去处理的。只是呢，他不像是刚才咱们讲那些公司似的，一下一万人、两万人直接出一个指标，裁个百分之几，他们是不干这个活的。

英伟达现在的员工呢，是3万到3.2万人，大概是这样的一个员工数。在市值暴涨的时候，它整个的人员增长其实都很慢，去年是2.9万人，今年是3万人。但是你想，今年一年它的市值涨了好几倍，其他公司的话肯定就疯狂的去扩张去了。而英伟达的话是没有过度扩张，他们相对来说招聘是很克制的。其实很多公司大裁员都是因为他们进行了人员的盲目扩张，你才必须要在经济不好的时候去进行裁员。英伟达在市值翻番或者翻几番的时候，他没有进行这样的疯狂扩张，所以他也有底气说，咱们不用裁员，接着涨薪接着往前走，他手里有大量的现金。

唯一的一次裁员

英伟达呢，经历过一次裁员吧，唯一的一次。2008年金融危机的时候，当然金融危机还不至于让他裁员，英伟da当时呢，是遇到了一个巨大的产品质量危机，它的封装材料缺陷导致呢，显卡过热烧毁。当时烧毁了这些显卡，导致后面苹果以后就再也不用英伟达的东西了，这个咱们前面讲过。当时乔布斯就要求黄仁勋赔钱，然后黄仁勋就在那耍赖，说我就不赔，这个东西跟我没什么关系。最后苹果说：“我们以后再也不跟英伟达打交道了。”大概就是这样的一个时期。当时呢，公司股价暴跌，收入腰斩，就当时公司快死了，裁员360人，占当时员工总数的6.5%。黄仁勋后来反思说，这实在是非常痛苦的经历，他发誓要通过更好的战略规划来避免未来再次发生这种情况。就是为什么后来公司市值大涨了，他不赶快招人呢？就是这一次给他整怕了。

黄仁勋认为，科技公司的核心资产是人脑子里的知识。裁员会导致团队协作断裂，不仅失去了人，还失去了人与人之间的默契以及隐性的知识。你说我靠文档、靠什么工作交接，那都是属于纯扯淡，除了HR之外，没有任何人会相信交接、工作交接这个事情是有任何价值的。而且呢，他也讲到要保持员工创新的安全感，因为刚才咱们讲了，你一旦是让员工在创新的时候害怕失去工作，带着这种恐惧的话，他就彻底没有办法创新了。

那么，谁喜欢末位淘汰？

那么什么人喜欢做考核评估以及末位淘汰呢？职业经理人。脱离一线，很多财务、HR，他们呢，只需要对短期业绩和市值负责的时候，他们是喜欢去做这种考核评估以及末位淘汰的。还有一些呢，就是没有办法控制野心的人，在条件允许的时候过度扩张公司的这些人，他确实是没有办法避免裁员的。

英伟达的经验呢，大家可以去借鉴，但是未必学的来。黄仁勋是创始人，做了30多年CEO，自己可以为短期的失败负责任。而大部分的职业经理人其实是没有办法承担这种责任的，他本来就是董事会任命的，董事会要求就是你为股东负责任，你要为股价负责任，你如果股价搞不定这件事情，那就要被干掉。所以他必须要去保持这个职位，你首先要保持在牌桌上，你才有机会去做其他事情，所以他们就会更常见地使用末位淘汰的方式。你像英伟达，5万亿美金的公司只有3万人；亚马逊最近在大裁员，但是2.5万亿美金的公司有160万人。那你说他不裁员谁裁员？如果英伟达自己也有一百几十万人，估计也会大裁员的，这个事是没有办法的。

总结：安全感是创新的基石

最后总结一下吧。创新需要100%的勇气，简单粗暴的管理制度只会磨灭勇气、制造恐慌、逼人说谎。要让每一个人都可以在需要创新的时候，心里想着：“这能有多难呢？”所谓“这能有多难”的这件事情，并不是创新本身变容易了，而是创新的成本下降了。你就算失败，也不需要承担丢去工作的成本。不怕失败，不怕承认失败，勇于创新，这就是这一次黄仁勋演讲的一个核心要点。

好，这期就跟大家讲到这里，感谢大家收听。请帮忙点赞、点小铃铛、参加Discord讨论群，也欢迎有兴趣有能力的朋友加入我们的付费频道，再见。

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